今年以來，綠地控股（600606.SH）相繼完成了“大基建”“大消費”和“大健康”板塊的新一輪混合所有制改革。混改“綠地模式”不斷在全國復制、升級、推廣。綠地控股董事長、總裁張玉良日前在接受記者采訪時表示，站在新的歷史起點，要著重把握和解決好“與誰混”“如何混”“怎么合”的問題，才能更好地推動國企混改。

　　“真正的混改，應該是國有資本與社會資本之間的混合，通過‘化學反應’催生新的動力機制和發展活力。從綠地集團的改革經驗來看，國企混改最好應該形成國有資本、社會資本、員工持股‘金三角’的股權結構。”張玉良表示。

　　戰略重組貴州藥材

　　“喜提”“大健康”混改首單

　　5月27日，綠地控股與貴州省黔晟國有資產經營有限責任公司簽署貴州省藥材有限責任公司戰略重組協議。根據協議，綠地將通過“股權收購+增資擴股”相結合的方式實現對貴州藥材控股，綠地持股70%（收購60%老股+增資10%）、貴州黔晟持股30%。

　　張玉良表示，綠地將復制“綠地混改”模式，將部分股權轉讓給貴州藥材管理團隊及核心員工，實現由綠地控股、貴州黔晟、管理團隊及核心員工共同持股的三元結構。

　　據悉，貴州藥材和貴州藥業公司均系貴州黔晟二級子公司，為“一套班子、兩塊牌子”運營，兩家公司同時進行混改。貴州藥業已通過非主業資產剝離，整體劃撥至貴州藥材名下，成為貴州藥材全資子公司。

　　通過此次混改重組，綠地將與貴州黔晟聚焦“大健康”整合資源，有機結合中醫中藥、旅游度假等特色產業，共同打造貴州省中藥材行業新的投資、管理平臺和龍頭企業。

　　張玉良指出，參與貴州藥材混改，是“綠地混改”在“大健康”領域的首單。“力爭通過三年發展，貴州藥材實現營業收入16億元，利潤2.4億元，并通過品牌輸出、輕資產等方式，推動貴州醫療產業、養老產業、健康管理產業快速發展。”

　　據記者了解，未來貴州藥材將納入綠地康養產業集團體系，充分發揮綠地“地產+”的產業協同及資本優勢，實現全新發展。其中包括：中醫板塊將與綠地旗下綜合性醫療機構、中高端養老社區全面協同，豐富綠地醫康養產業資源、完善產業鏈條，打造新型醫療養老產業平臺；利用現代化科技手段助力貴州藥材發展成為集科技、研發、育苗、種植、加工、培訓、養生、流通為一體的現代化醫藥企業；以綠地布局全國的“康養居”“康養谷”“康養小鎮”等項目為載體，為大眾提供中醫產品和服務；推動中醫藥業走出去。

　　斬獲“大基建”“大消費”

　　“做大做強”動作明顯提速

　　今年以來，綠地“混改”動作明顯提速。2019年伊始，綠地控股旗下綠地城投集團以約8億元成功受讓河南省公路工程局集團70%股權，打響了2019年國企混改提速“第一槍”。

　　張玉良透露，綠地將積極推動河南省公路工程局管理層及員工持股工作，最終實現綠地持股51%、河南交投持股30%、公路工程局管理層及員工持股19%的三元股權架構，“通過此次并購，綠地大基建產業將在專業水平、技術實力、業務布局等方面再上一個臺階，進一步提升基建產業核心競爭力，強化產業鏈綜合競爭優勢。”

　　據悉，此次混改前，河南省公路工程局為河南交投集團全資子公司，是主要從事交通基礎設施建設及施工的國有獨資企業，業務范圍涵蓋國內外公路、橋梁和交通安全設施建設施工等，年施工產值達80億元，凈利潤超2億元。綠地控股后為公路工程局注入品牌、資本和產業資源等，優化了該公司的管理體系和商業模式，使其走上完全市場化的現代企業發展之路。

　　“改制后的公路工程局發展能級大幅提升，預計未來5年每年保持30%至50%的收入和利潤增長，到2020年實現主營收入超100億元，2023年實現主營收入超250億元的目標。”張玉良認為，綠地投資控股河南省公路工程局并推動其快速發展，將實現地方政府、企業、股東、職工多方共贏，實現了地方國資國企改革提速增效與綠地長遠發展的有機融合。

　　隨后，綠地在“大消費”板塊亦有斬獲。3月19日，綠地控股與東方航空（600115.SH）聯合宣布，綠地控股以2.51億元競得東航集團旗下全資子公司上海航空國際旅游（集團）有限公司（以下簡稱“上航國旅”）股權項目。根據重組方案，綠地控股將推動上航國旅進一步混改。

　　綠地將持有上航國旅65%的股權，東航股份持有35%的股權。綠地計劃逐年釋放最高達25%的股權給上航國旅管理團隊，形成綠地、東航、管理團隊“三元股權結構”的“綠地模式”。

　　張玉良說，綠地積極響應消費升級戰略，此次是“綠地混改”模式首次涉足大消費產業領域，有利于進一步做大做強綠地大消費相關產業，更好促進消費升級。

　　上航國旅前身為1986年9月成立的“上海飛鶴旅游公司”，2006年組建為集團公司，2010年東航上航聯合重組后，成為東航股份全資直屬企業。目前，上航國旅是以旅游、商務差旅、會展為三大主營業務的大型旅行服務企業，經營范圍涵蓋入境旅游、國內旅游、商務會展、國內外包機及機票代理、旅游汽車和境外就業服務等。綠地實現對上航國旅控股后，雙方將在綜合性地產開發、物流運營、酒店管理以及商業貿易、旅游票務、傳媒廣告等領域實現產業協同和優勢互補，實現“1+1>2”。

　　“下一步，綠地將結合上航國旅的航旅資源、行業資質、門店網絡等，進一步提升酒店旅游會展產業核心競爭力和產業鏈綜合競爭優勢。”張玉良說，綠地將積極布局全球旅游市場，打造一個以特色旅游服務、商務差旅服務為核心業務，集“食、住、行、游、購、娛”為一體的智慧旅游資源運營商。

　　力薦“金三角”股權結構

　　分享成功心得

　　近年來，綠地在自身不斷推進和深化混合所有制改革的同時，也積極發揮改革先行優勢、不斷復制“綠地模式”，積極推動央企、地方重點國企改革，取得累累碩果。

　　張玉良表示，2013年至2015年，綠地積極引進戰略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制，“2013年，綠地抓住發展混合所有制、推動國資國企改革的政策契機，果斷推動增資擴股、引進戰略投資者，引進平安、鼎暉等5家戰略投資者，引入資金117.3億元。一系列舉措既進一步增強了企業實力，又使企業視野更為開闊，資源更加豐富。”

　　2015年8月18日，綠地登陸A股市場實現整體上市、成為公眾公司后，開始進一步深化混合所有制改革。“綠地先后通過混改，投資入股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏的良好效果。”張玉良透露，“如貴州建工混改4年來，貴州建工凈利潤從1.83億元到7.11億元；新簽合同額從513.61億元到1370.33億元；2018年，貴州建工實現營業收入583.22億元，凈利潤7.11億元，新簽合同額1370.33億元，步入了‘千億平臺、百億增長’的發展快車道，已發展成為貴州省內僅次于茅臺的大型企業集團。”

　　“經過長期的改革實踐，我們深深地感到，國企改革特別是以發展混合所有制為核心的體制改革，對企業發展具有重大的意義。”張玉良說，一是激發了“活力”：通過混改，企業擺脫了傳統國企的束縛和局限，能夠以市場化為導向，大膽地探索適合企業發展需要的經營管理機制；二是增強了“動力”：通過員工持股，把員工的利益和企業的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發了員工的動力；三是提升了“實力”：通過增資擴股、股權多元化，提升了企業的資本實力、戰略視野、治理水平等多方面的軟硬實力。

　　站在新的歷史起點，如何推動國企混改“再出發”？張玉良認為，要著重把握和解決好“與誰混”“如何混”“怎么合”的問題。

　　“真正的混改，應該是國有資本與社會資本之間的混合，通過‘化學反應’催生新的動力機制和發展活力。從綠地集團的改革經驗來看，國企混改最好應該形成國有資本、社會資本、員工持股‘金三角’的股權結構，這樣更有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。”張玉良說，混改應該優先在競爭性領域國企實施混改，成熟一個推進一個，國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當的比例，否則容易“一股獨大”，不利于企業長遠發展。同時，混改還應利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進混改。如果具備條件，最好通過混改推動企業上市成為公眾公司。這樣既能使企業建立有效的治理結構，又能使國有資產真正做到“進退有序、合理流動”。

　　張玉良認為，發展混合所有制經濟，應該兼顧“混”與“合”兩個方面，并非通過簡單引入資本“一混就靈”。他說，“混”是手段，“合”才是目的，“混改解決了體制問題，在此基礎上還應進一步推進企業機制變革。要以混改為契機，建立現代企業制度和公司治理結構，使企業的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權進退機制，激發活力，避免持股變成‘一潭死水’。”