“只有攻擊自己，才能成為不死鳥。”7月1日，在第三屆美業大集峰會上，新氧CEO金星發表了這一觀點，他認為：“你不攻擊自己，市場一定會攻擊你，市場一定會把資源給到那些新興的，沒有任何包袱的企業，讓他毫不留情的去顛覆你，而且這個速度有可能會非常快。”

　　這也是金星對于新氧和美業行業的思考。兩個月前，金星與他的新氧在納斯達克迎來了屬于這家年輕企業的高光時刻，這也讓金星實現了一次創業的階段性勝利。如今在互聯網醫美行業，隨著新氧登陸資本市場，金星也在嘗試思考美業，乃至整個行業的未來。

　　在金星看來，美業的拐點在過去幾年已經在逐步發生，可能到現在變的越來越激烈。最為重要的事情是看清楚這個行業的未來并作出選擇，金星強調：“這就是終局思維，這就是戰略性的思維。你站在未來看現在，這就是屬于戰略，你有了戰略之后你就有戰略定位，你就知道自己應該堅持什么，自己應該放棄什么。”

　　從統計數字來看，只有百分之二點幾的企業跑贏了GDP，甚至在過去這幾十年里面，能夠跑贏通貨膨脹的也不過只有5%的企業。金星認為這里面有個關鍵的問題，叫做市場的破壞性思維和企業的保護性思維，這是一個關鍵。紅利期會消退，紅利期消退之后企業靠精細化管理獲得增長，通過一系列管理企業各方面都很好，后面還想要持續發展，就需要靠創新，金星表示：“甚至可以講就是創新是唯一的真正的增長的動力。”

　　而只有攻擊自己，才能成為不死鳥。

新氧創始人&CEO 金星

　　以下是金星演講的主要內容：

　　終局思維就是戰略性思維

　　終局思維到底是什么？這是以前阿里巴巴總參謀長曾鳴提出的一個概念，說有兩個選擇，每個選擇都有優缺點，但是如果你能預測未來，你就能去做一個更好的選擇。

　　今天很多人都在講說整個美業，正面臨著一個拐點，其實在我看來這個拐點在過去幾年已經在逐步發生，可能到現在變的越來越激烈，大家都會比較迷茫，在猜測未來到底是怎么樣，到底要不要轉型，要不要堅守，甚至要不要退出這個行業。

　　如果我們能看清楚這個行業的未來并作出選擇，這就是終局思維，這就是戰略性的思維。你站在未來看現在，這就是屬于戰略，你有了戰略之后你就有戰略定位，你就知道自己應該堅持什么，自己應該放棄什么，這個可能是對大家最重要的事情。

　　鮮有企業跑贏GDP？

　　終局我們講兩個，一個是企業的終局，一個是行業的終局。我說一個現象，一本經濟雜志做過一個調研，他把美國過去80年所有的最頂尖的這些企業，包括通用、寶潔甚至可口可樂等，看他們在過去的80年里，他們平均每年的增長速度和國家平均的GDP相比，誰到底發展的更好。

　　從統計數字來看，是非常令人驚訝的，只有百分之二點幾的企業跑贏了GDP，甚至在過去這幾十年里面，能夠跑贏通貨膨脹的也不過只有5%的企業。這些全世界最頂級的企業跟國家的GDP相比，只有2%能跑的過，那說明一個什么現象？即使是那些有巨大光環的企業，他的效率也都是很低的。那為什么會這樣？他們聚集了最優秀的人才，最好的品牌，擁有最多的資源，他們都這樣，那我們這些中小企業怎么辦？我們應該去思考為什么會這樣？

　　用創新企業破壞老舊企業

　　我想這里面的一個核心的原因，叫做市場的破壞性思維和企業的保護性思維，這是一個關鍵。我們知道企業增長的核心是三個來源，第一是紅利，第二是管理，第三創新。而紅利期總會有消退的時候，紅利期消退之后靠精細化管理獲得增長，通過一系列管理企業各方面都很好，你還想要發展，靠什么？靠創新，甚至可以講就是創新是唯一的真正的增長的動力。

　　創新只有兩種創新，第一種我們叫做漸進式創新，就是你在你的基礎之上去做一些逐漸的改變，比如iphone第一代、第二代、第三代、第四代、第五代、第六代，到現在第十代，每一年小的創新走到現在，但現在這種漸進式的創新有一個問題，總有一天它會到達一個極限，極限點之后就開始慢慢的下跌。

　　而在你到極限點的時候，往往會有一些新的創新、新的模式，新的機制出來，比如蘋果最早其實是做電腦的，后來又出了iphone，又做ipad，這種就叫非連續性創新，所以我們來看非連續性創新其實有可能會為企業帶來新的增長點，可是這兩者往往在初期是一個競爭的關系，存在一類叫做市場的破壞性思維。

　　市場的破壞性思維是什么，當一家企業他當下是這個行業這個國家大眾心目中的明星企業的時候，所有的資源都向它聚集。一段時間后又有一個新興的企業出來的時候，各種資源又向新興的企業去聚集，這個時候其實對原有的企業來講是一種破壞，是非常典型的，

　　可是這個市場就是在不斷的去破壞舊的世界，把這些養料給到新企業的過程當中，實現了市場快速的增長。

　　只有攻擊自己，才能成為不死鳥

　　那我們來看企業，企業內部往往是什么樣的，你自己有一堆人跟你一起創業，而今天遇到的挑戰，大家有沒有想要做新的東西，旁邊那家機構的模式我們要不要嘗試一下，你可能會有一個小的團隊，會放一些資源，就是新的創新。

　　可是當你面臨極大的壓力的時候，你今年的收入業績利潤都面臨巨大的挑戰的時候，你需要資源，那這個時候你是把這些資源繼續的去投到新業務上還是你可能把這些資源充分放在你原有的主業務上面，其實大多數公司的選擇都會是把新業務抽走，拿到主業務。這就是大哥吃小弟效應。

　　有很多典型的例子，2000年左右，那時手機的大頭是摩托羅拉，當時諾基亞是一家很小的公司。可是因為摩托羅拉的市場占有巨大的份額，那如果他推出新的數字手機，他擔心會影響原有的銷量，大家都知道諾基亞最后打敗了摩托羅拉。

　　所以大家可以看到，不是說只有中小企業，即使是世界上最頂尖的企業，同樣會做出這樣的選擇。所以為什么企業跑不過市場？因為市場這么步步逼，而企業具有非常多的顧慮。

　　我想說一句話，“只有攻擊自己，才能成為不死鳥”，因為你不攻擊自己，市場一定會攻擊你，市場一定會把資源給到那些新興的，沒有任何包袱的企業，讓他毫不留情的去顛覆你，而且這個速度有可能會非常快。

　　良性的內部競爭會讓你的企業保持枝葉常青的狀態

　　為什么大家難于去攻擊自己？通常我們會說這個業務就是我的公司。其實不是的，對一家企業來講，業務只是公司的一個子系統。你其實完全可以讓你的新業務和老業務之間做一個合理的競爭。通過這樣的方式，新老業務交替，公司便會是是枝葉常青的狀態。

　　如何來看待我們自己內部業務，那也有非常多成功的例子，比如像騰訊的QQ和微信，以及阿里巴巴孵化的其他集團內業務。所以你會發現所有這些枝葉常青的公司，都是內部不停有新的業務涌現，然后新的業務和老業務之間一定也是有內部競爭。

　　差異化競爭，有可能讓你從消亡戰里面走出來

　　剛剛我們講了一個企業的終局，認為一個企業只有你自己不斷攻擊自己，你才能保持常青。我想送給大家的一句話是什么呢？就是“既往不戀，縱情向前”。為什么是這句話？今天你會發現，我們遇到了前所未有的環境的變化，消費者的變化，營銷模式的變化，人才的變化。

　　盡管遇到各種困難，但大家都在想方設法的延續自己現在企業的生命，可是你有沒有想過，如果現在的這個模式，它可能是一條已經逐漸衰落的模式，你還要不要去，你不停地去給它續命，有可能最后把你若干年積累下來的財富，積累下來的很多東西，可能慢慢地會消失殆盡。而對于你來講，想要繼續在這個行業發展，你有沒有可能去做新的平臺，或者有沒有可能去投資一些新的模式，新的團隊，讓年輕人來掌控操盤。或者沉下去，看到產業鏈當中的其他方向。

　　比如說新氧，本質上來講我們也不是醫院或機構，我們是給醫院和醫生提供服務，可能過去是提供營銷服務，未來是提供軟件服務。

　　大家都知道我們所處的美業賽道有無數個痛點，任何一個痛點是你的痛點，可能也是全行業的痛點，如果你能看的更遠，專門去解決這樣一個痛點，成為這樣一個領域里面的服務商，而這種差異化的競爭，有可能讓你從消亡戰里面走出來。