消息 進行資源整合的先決條件之一，就是企業在某一產品領域已經實現規?；?。因此在體量龐大且成熟的手機產業鏈，我們能看到越來越多企業進行橫向或縱向的整合。

回顧近幾年，明顯看到手機產業鏈中處于一線陣營的組裝廠都在做資源整合的動作，隨著全球手機產業發展繼續向前邁進，這股趨勢也正在向上游零部件環節蔓延。

行業人士指出：“產業鏈高度成熟后出現的整合基本是不可逆的趨勢，所以接下來應該會看到越來越多的企業以自己的方式做這件事。只不過，企業整合的結果也有好有壞，甚至從過往的一些例子來看，整合失敗的企業其實占了多數。”哪怕像索尼作為全球圖像傳感器行業龍頭，也曾將下游的鏡頭、模組業務進行整合，結果卻不如人意，最后為保利潤不得不將部分業務剝離。

即便如此，整合似乎也已經成了大廠們眼下唯一的選擇；在趨勢背后，有哪些因素在推動？

必然的內卷競爭

從智能手機時代崛起至今，產業鏈已經走過近20年。

20年時間，讓智能手機成了人們真正意義上的剛需，造就了任何電子產品都無法與其媲美的龐大市場規模，也孕育了一大批優秀企業。與此同時，這個產業也進入高度成熟階段，不論是終端品牌還是產業鏈，基本上都已經形成了較為穩固的市場格局。

這個背景下，技術優勢較弱的領域就被迫承壓，例如模組行業，這也是其最先體現“內卷化競爭”的主要原因之一。

業內人士向表示：“由于模組的技術門檻相對較低，當市場和產業發展到一定階段后，在產品層面給企業的進步空間就愈發狹隘，所以企業不得不通過整合其他產品來給自己創造進步空間?！?/p>

再從行業的角度來看，數年前手機產業的一二線模組廠之間還存在較大的斷層，不論是產能、技術、制程或是資本方面，兩者之間的差距顯而易見。然而除了上述提到的產品升級空間受到擠壓，近兩年資本市場的開放度提升，讓不少二線廠商開始活躍于此，也進一步削弱了一線廠商的優勢。

“雖然手機已經不再是增量市場，但對于二三線廠商來說其實是有比較大進步空間的，因為起點更低；反觀現在這些一線廠商，比起如何更進一步，更值得思考的或許是如何坐穩現在在供應鏈中的位置。對于產品技術優勢日漸削弱的企業而言，豐富產品線、甚至是借此給客戶讓利的方式短期內能夠確保自己的地位不受影響?！鄙鲜鰳I內人士談到。

至此，也引出原因之后的另一個討論——同樣是整合，為什么有些企業失敗，而有的企業卻能夠站上新的高度？

天風證券副總裁趙曉光提出：“我們看模組產業的發展歷史有一個很大的特征，就是行業開始嚴重的內卷化。內卷化的結果就是一批企業被犧牲掉，而且犧牲的不是小企業，在這些企業中，很多都有機會成為千億市值的公司。那什么樣的企業被犧牲掉？有一個特征就是產品線的公司干掉了產品公司，平臺公司干掉產品線公司?！?/p>

一線之隔的結果

筆者理解上述觀點中提到的“產品線公司”和“平臺公司”即企業整合后的兩種不同結果，之所以結果不同，是因為兩者在整合的目的和理念上有根本的出入。前者是為了保持現狀被迫參與到整合趨勢中，而后者則致力于通過整合實現“好上加好，精益求精”。

有廠商對指出：“一些企業很明顯是基于‘自保’的想法進行整合，在產品線更加豐富后，通過自產自銷來讓利給客戶，從而拿到更多訂單。這種模式短期看或許可行，長期卻存在很大隱患，因為手機零部件的利潤本身就是逐年減少，這樣的整合對企業來說并不能帶來更大的經濟效益，甚至有可能讓企業本身的主營業務受到拖累。”

反觀一些成功的例子，也能夠發現其中的共通之處。

以組裝行業來說，立訊精密的業務整合毫無疑問是非常成功的。在其主營的連接器業務之后，陸續發展出許多產品線，有令其再攀高峰的整機組裝業務，誠然也有進展并不算順利的ccm業務。值得關注的是，不論這些業務的進展如何，都影響其主營業務正常運作；好也只是錦上添花，不好也不會拖累其他業務。

再看零部件環節，雖然模組業務表現十分突出，但舜宇光學卻是由光學業務起家，而后對下游的模組業務進行整合。現下兩項業同步發展，卻并不互相依賴，不論是模組還是光學業務，各自都有支撐其發展的完善健全的客戶群體。

綜上來看，雖然都是在進行業務整合，后者的整合似乎更多是在綜合業績層面，而前者則是在業務和業績等多方面的融合。后者可以達到1+1＞2的整合效果，前者卻很難，不僅相互間難以形成助力，還很大可能會出現“一損俱損”的局面。（Candy）

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