理解了奈飛的企業文明以后，你會發明奈飛的做法和大大都公司完整差別，以至能夠稱得上是離經叛道的

　　理解了奈飛的企業文明以后，你會發明奈飛的做法和大大都公司完整差別，以至能夠稱得上是離經叛道的。但恰是如許形形色色、人材至上的做法，靈敏而壯大的構造才能，使得奈飛在企業文明中不是掛在墻上的廢話套話，而是關于怎樣事情的計謀。員工只要認同了這套計謀，才會停止更深化的考慮，做出各類測驗考試，鞭策企業開展大人睡前故事。奈飛這套文明指點舉動，舉動影響文明的形式是奈飛在幾十年間不竭試錯中開展起來的。最初，作者提示企業辦理者，讓你的員工感應本人有權益，并瀏覽他們的權益，他們會變得壯大起來。

　　絕對坦誠還體如今員工和員工之間，那就是公然提出攻訐。假如你對另外一小我私家故意見，不論你們是上上級，仍是一般同事，公司都期望他們能做到劈面相同，而不是在背后攻訐談論他人。作為人力資本部的賣力人，常常有人向麥考德埋怨其他員工。這時候，他老是會先問對方：“你跟他自己談過嗎？”好比他舉了一個叫科森的員工的例子。這個員工是從雅虎跳槽來奈飛的，他剛來奈飛時，常常能聽到別人對他的攻訐，好比“科森，你花了太長工夫論述本人的概念，而不是轉達信息。”說的也不敷精確。這與雅虎的企業文明完整差別，雅虎常常警告員工要與報酬善，傾力撐持他。可是順應了一段工夫當前，科森以為這類相同方法是最間接有用的。由于當一小我私家呈現成績，卻沒有人世接指出來的話，這個成績很有能夠給這小我私家以至全部團隊帶來極大的攪擾。

　　有一次，科森向一個產物司理提出他不喜好這個產物經過某件事的辦法。產物司理聽到后間接對科森說：“感謝，你的定見對我太有協助了。”雖然說奈飛夸大坦誠相同、劈面攻訐，但相同并非毫無本領的，要讓攻訐聽起來受歡送有兩點十分主要：第一點是攻訐的時分只針對舉動，而不是給人貼標簽。好比說，能夠攻訐或人相同呈現了成績，但不克不及說他就是一個不善于相同的人。第二點就是要用數據語言。好比方才的例子中，關于Facebook主頁上能否要顯現節目信息的爭辯，哈斯廷斯認可本人的毛病，完整是由于在AB測試中數據顯現，人們更期望本人自動分享信息故事大全笑死人。恰是由于如許完整通明的相同文明，才讓員工可以在爭辯中對峙本人的態度，而不是在無可挽回的時分互相責備。

　　第三個成績：奈飛為什么要讓人材活動起來，就引見完了。奈飛的理念中沒有期望員工在一家公司待一生如許的設法，而是時辰存眷員工能否是高績效的，能否與崗亭高度婚配。一旦員工本人落伍大概妙技與崗亭不婚配，奈飛就會讓員工自動分開，連結團隊一直處于最好形態。

　　好比說，有一次奈飛要從另外一家公司挖一小我私家，他的薪水約莫是團隊其他成員的兩倍，但這件工作不是失密的，團隊中的每一個人都曉得這個狀況和背后的緣故原由。由于這個新員工的參加會讓公司的開展更快，并且如今的團隊里，沒有人能夠替換他，以是各人沒有提出阻擋定見。

　　讓一切員工都具有高層視角，只是奈飛讓人材高效產出的第一步。第二步是將人材從繁文縟節中束縛出來。信賴許多人都有過如許的閱歷：市場職員為了促進一個項目要做計劃，每一個相干部分的指導都要考核具名，顛末層層審批以后，項目才氣停止。再好比說，販賣職員為了進來做一個推行要提交出差申請，返來還要填寫差旅報銷，一旦發票大概流程上出了一點成績，還得打返來從頭走流程。研發團隊要雇用一小我私家，必需將方案報給HR，HR檢察昔時的人頭子標和預算，再向協作的獵頭提出需求等。

　　2018年，PPT的作者，在奈飛事情了14年的首席人材官大地·麥考德在原有PPT的根底長進行了擴大和彌補，體系歸結總結了奈飛的企業文明，才有了我們明天看到的這本《奈飛文明手冊》。

　　有了最頂尖的人材，那如何才氣讓人材為公司所用，高效產出？這就是我們接下來要講的第二個內容。奈飛以為，要想讓人材高效產出，起首要做的，就是讓員工心往一處放，勁兒往一處使。只要一切人都朝著一個目的勤奮，才氣更高效地展開事情。那如何讓員工都朝著一個目的勤奮呢？奈飛的方法很出格，就是培育每一個員工都具有高層視角。所謂高層視角，就是理解公司將來開展的標的目的和目的，曉得公司的運營情況和呈現的成績。

　　我們來總結一下第一個成績：奈飛在吸收最頂尖人材的成績前次要做到了兩點。第一，只雇用成年人，所謂成年人就是那些自律、把勝利當作嘉獎的人。這些人會萃在一同可以構成良性輪回，吸收更多頂尖人材參加。第二，奈飛在薪酬上從不鄙吝，不管是對新的招聘者，仍是老員工，老是供給行業最高程度的薪水。除此以外，奈飛的薪酬系統完整通明，員工們都曉得薪酬訂定的根據。

　　關于公司來講，尋求崗亭和職員高度婚配，可以不斷連結團隊在最好形態上，而不至于呈現機構癡肥、杯水車薪的狀況。

　　能夠有些公司主意“沒有功績也有苦勞”，關于老員工特別是一同打山河的草創職員，要賜與虐待。公司會給他們擺設一個不那末主要的崗亭，但奈飛以為，假如把員工分流到他們本人不太想去大概不那末主要的崗亭，就沒法在職員設置上做到最優。因而，一旦員工的妙技和崗亭的需求不婚配，即便這小我私家再優良，奈飛也會請求其分開。

　　其次，奈飛出格正視對客服職員的培訓。奈飛從一開端做DVD影片租賃，到厥后做流媒體，再到如今便宜電視劇，他們做的一切工作的目標，只要一個，就是吸收客戶、留住客戶，為客戶的幸運感效勞。奈飛以為，一切的貿易勝利，從底子上來講，都是口碑營銷鞭策的。而客服職員是站在口碑營銷第一線的，他們理應更理解公司的產物、公司的運營情況等。除此以外，客服職員該當深入了解本人給客戶的體驗是怎樣間接影響公司利潤的。因而，奈飛會教客服職員怎樣瀏覽公司的財政報表，理解公司的欠債狀況、紅利程度等。同時，奈飛還會讓一切員工都進修營業常識，好比給一切員工教學客戶效勞的根底常識。由于奈飛的定位是效勞于客戶的幸運感，因而客戶效勞就不單單是某個部分的義務，也是全公司的義務。

　　此時的奈飛意想到了內容的主要性，決議打造本人的內容，因而再一次轉型。從流媒體轉向了便宜劇，《紙牌屋》就是奈飛建造的第一部便宜劇，并一炮而紅。奈飛的會員數目也再次飛速上升，2017年時打破了一個億，2018年奈飛的市值曾經逾越了迪士尼，成為環球最大的媒體公司。在電視劇建造范疇，已能夠和美國傳統電視媒體巨子HBO平起平坐了。奈飛的高速開展被人們稱為“奈飛征象”故事大全笑死人，而支持奈飛征象的是奈飛準確的計謀、手藝，和優良的施行力。這都離不開一個高效且壯大的構造。

　　除此以外，劈面相同和攻訐也制止了傷害的辦公室政治。這就是奈飛怎樣讓人材高效產出的辦法，次要從三個方面動手：起首，讓一切員工都曉得公司的營業，培育員工的高層視角；其次，削減繁文縟節，給員工自在闡揚的空間；第三，打造完整通明的相同文明，讓人們可以實時發明成績。

　　固然奈飛經常讓員工自動分開，這類方法聽上去很暴虐，仿佛員工都沒有保證，隨時面對被開掉的風險，但在麥考德看來，這類辦法不論是對員工，仍是對公司，都是利大于弊的。關于員工來講，他可以實時曉得本人的實在事情形態和合作力，和實時停止調解，不至于不斷浪費工夫，直到完全被裁減。別的，假如員工的妙技和崗亭不婚配，他會事情的很辛勞。這時候候，實時抽身找到一家更合適的公司開展會更好。

　　關于在職的員工，奈飛也會權衡其事情崗亭的代價，并供給市場上同崗亭的最高程度的薪資。好比說，有一次谷歌出兩倍薪水要在奈飛挖一個員工。這個員工的事情十分樞紐，他的主管很鎮靜，期望公司可以立即進步這小我私家的薪水，包管他不被挖走。麥考德在思索了一番以后，不只將這小我私家的薪水翻倍了，并且將全部團隊每一個員工的薪水都翻了一倍。由于麥考德意想到，那些具有專業性和稀缺性的樞紐崗亭，假如嚴厲根據公司的薪酬尺度而無視了市場尺度的話，不只會損傷員工的長處，也會給公司帶來喪失。最好的法子就是自動給他們加薪，而不是比及員工由于忍耐不了低人為大概其他公司高薪來挖人的時分，公司才被迫給他們加薪。奈飛以至鼓舞員工進來口試，讓他們直觀地感觸感染奈飛的薪水合作力。

　　那末，奈飛文明到底有哪些出格的地方？凡是來講，當代企業都是依托軌制管人，而不是依托人來管人。員工在同一標準的軌制下，各司其職，而公司的義務就是訂定盡能夠契合公司開展請求，同時最大限度滿意員工需求的軌制。

　　雖然奈飛不斷連結著員工的高活動性，會讓員工自動分開，但奈飛并沒有和這些離任者成為敵人。奈飛只是報告他們，他們不是那末適宜這份事情，但其實不代表他們是一個失利者。麥考德就曾屢次給那些分開的人保舉事情，好比他保舉了一個不擅長辦理，但手藝很好的工程師去了蘋果公司。

　　奈飛公司雇用成年人來事情，給他們充足的自在和義務，又成立了完整通明確當面相同系統，那是否是就意味著奈飛公司期望員工不斷留在公司效勞呢？恰好相反，奈飛公司很明白地報告員工，你沒必要在這家公司待一生。他會鼓舞人材活動，以至是自動讓員工分開奈飛。為什么要連結人材活動呢？這就是我要引見的第三部分內容。

　　那末，怎樣才氣打造如許一個高效且壯大的構造呢？這也是攪擾許多創業公司的成績。因而，當2009年一份叫做《奈飛文明集》的PPT在硅谷傳播出來當前，立即遭到了硅谷各公司的猖獗追捧，下載次數高達一千五百萬次。Facebook的首席運營官謝麗爾·桑德伯格以至稱它為硅谷最主要的文件。人們想經由過程這份PPT探究奈飛勝利的奧妙，就連愛奇藝的開創人龔宇其時都曾數次研讀這份PPT。

　　好比，當有新的指導崗亭空白呈現時，除非團隊中有才能充足勝任的員工，不然奈飛公司以為更好的挑選是從內部找一個經歷豐碩的人，而不是在現有的團隊中委曲汲引一個才能不太夠、還需求持續培育的人。假如有員工急于奪取這些職位，那公司會鼓舞他們去其他公司尋覓時機。不只是跟不上團隊的人有能夠被請求分開，就算是已經的頂尖人材，假如和如今的崗亭不婚配，也能夠會被請求分開。

　　公司厥后影片租賃市場日漸式微，隨之而來的是YouTube如許的流媒體的興起。因而奈飛主動追求轉型，也做起了流媒體。我們海內也有許多流媒體公司，像愛奇藝、優酷等。奈飛做流媒體也很勝利，經由過程供給無告白、本性化、高品格的影視資本，奈飛的會員數目直線年奈飛的會員數目是兩萬萬，到2013年末就增加到了四萬萬。

　　在奈飛看來，既然公司招的都是自律、以尋求勝利為目標的成年人，那就不應當設置這么多的流程和軌制，而需求給員工最大的自在度和義務感。為此，奈飛打消了大批規章軌制和煩瑣流程，好比奈飛打消了休假軌制，任何人在任何需求的時分都能夠休假；打消了報銷軌制，每一個人都能夠按照本人的公道判定來決議怎樣花公司的錢；打消了年度道路圖和年度預算，只花更多工夫訂定季度方案；打消了績效查核流程。奈飛在招人的時分就思索到該員工能為公司帶來的代價，并將其體如今員工的薪酬包中。

　　奈飛吸惹人才的第二條準繩是給員工市場最高程度的薪資。許多公司會根據市場的某個百分數來定本人公司的薪水，好比給你的薪資超越了偕行業65%的人。但奈飛老是根據市場最高程度付薪的。另有一些公司在給招聘者定薪酬時，會參照他們之前的薪資程度。比若有兩位各方面才能相稱的招聘者，一個前年薪是13萬美圓，一個是15萬美圓，有些公司就會給第一名14萬的年薪，給第二位16萬。可是在奈飛公司，會給兩人都付出16萬的年薪。奈飛在權衡一小我私家的薪水時，只思索他的代價，而不思索他之前的薪酬程度。

　　許多公司在打造企業文明的時分，會給員工轉達一種“公司就是家的覺得”，期望員工像愛家一樣愛公司。公司也會給員工供給家一樣的暖和和庇護，此中最主要的一點是給員工指明一條職業開展門路。但在這一點上，奈飛的做法與傳統公司完整差別。奈飛以為公司是一個團隊，而不是一個家。作為一個團隊，就需求不竭搜刮人材，隨時對團隊停止從頭設置。假如團隊內的員工不是高績效者，他就必需自我調解，跟上團隊的節拍。假如調解當前仍是跟不上，他就會被請求分開。奈飛也不會給員工計劃職業開展門路，員工需求本人為本人的生長賣力。

　　如何讓每一個員工都具有高層視角？奈飛是如許做的：起首，他請求一切的員工都要曉得奈飛的營業是怎樣展開的。一開端，關于剛參加奈飛的新員工，會每十人一組和奈飛的開創人哈斯廷斯和作者自己停止面談，面談的內容就是奈飛文明集這份PPT，讓員工可以盡快理解公司的根本運作方法。隨后，奈飛又建立了新員工大學，一切人參加奈飛以后，都需求在新員工大學進修公司的營業、每一個部分的事情目標和功效。每一個季度，每一個部分的賣力人會花一天的工夫輪番來新員工大學做一個小時的分享，解說他們各自營業范疇內的嚴重成績和開展狀況。

　　可是奈飛公司以為，當代企業文明仍是得靠人來管理，只是這小我私家不是公司的老板，不是團隊的指導者，也不是公司的規律小組，而是員工本人。在奈飛的企業文明中，他將員工的主要性放在了極高的位子，統統都以員工為中間，賜與他們充實的自在，再請求他們負擔響應的義務。既然員工要本人管本人，那末招甚么樣的人，又怎樣讓他們在沒有辦理和監視的狀況下，仍能高效產出？這就是一門大學問了，這也是奈飛企業文明的共同的地方。

　　雖然說奈飛打消了許多軌制，但卻成立了一項主要的軌制，那就是公司的相同軌制。這套高效通明的相同軌制總結起來就是四個字：絕對坦誠大人睡前故事。絕對坦誠起首表如今公司高層和員工之間，一切員工都能夠不受束縛地向辦理層提出任何成績，既能夠提出本人對辦理層的希冀，也能夠質疑辦理層做出的某項決定。好比奈飛的開創人哈斯廷斯已經在一次集會上提出，要在會員的Facebook主頁上顯現這小我私家收看過哪些節目，一個叫威樂瑞的員工立即提出了阻擋定見。威樂瑞以為會員該當有權本人決議哪些信息能夠同享，而不是由奈飛去自動同享。哈斯廷斯和威樂瑞睜開了劇烈的辯說，最初，哈斯廷斯贊成威樂瑞的團隊做兩種差別的測試版，發給用戶體驗看看哪一種辦法更好。終極成果顯現，人們更期望本人決議同享哪些節目信息。哈斯廷斯厥后也在公收場合認可本人的倡議是錯的。

　　明天為您解讀的這本書是《奈飛文明手冊》。說到奈飛公司，它最早惹起中國觀眾留意，是由于2013年的一部美劇《紙牌屋》。但實在奈飛最早并非做便宜劇的，而是做DVD影片租賃的。其時奈飛突破了業內按片免費的方法，推出了包月營業，這一立異做法讓奈飛疾速逾越了美國其時最大的影片租賃巨子百事達。

　　許多人能夠會以為，假如有些人就是太笨，學不會跨范疇的內容怎樣辦？麥考德的答復很簡樸，員工學不會不是由于他們笨，而是你未將這個營業用最直白的話注釋分明。好比奈飛一名電視建造團隊的賣力人在向員工們引見影戲上映的步調時提到一個詞叫“窗口期”。這個時分，就有工程師跳出來問：“甚么是窗口期？”關于電視建造人來講，這是一個再簡樸不外的詞了，可是關于內行來講，這個詞就非常生疏了。這位賣力人注釋說，窗口期是美國分銷影片時開展出來的一套傳統系統，詳細來講，就是指影戲從上映到制成DVD，再到許可各大媒體購置播放權的這段工夫。

　　好比那些上班只想著摸魚，干干私活的人，大概是那些拿了獎金本領活的人，這些人都算不上成年人。奈飛對成年人的界說是，一個成年人最少有兩個明顯的表示：起首得自律。成年人曉得該干甚么、不應干甚么，他們的舉動不需求遭到監控，仍舊可以擔當叛逆務。好比，他們不需求考勤機，也能定時到崗；再好比，他們不需求合成目的設定KPI，也會勤奮完成事情。其次，成年人最盼望的嘉獎是勝利。許多公司會將績效和獎金掛鉤，用豐盛的獎金鼓勵員工勤奮事情，但奈飛以為，除贏利，成年人還該當有更初級的盼望，那就是尋求勝利。

　　成年人會在事情過程當中享用應戰、艱難時的慌張感與鎮靜感，和打敗艱難時的滿意感和成績感。就像作者本人，他恰是由于奈飛開創人哈斯廷斯的一句話才辭去先前的事情，參加到奈飛的創立。他說：“我們情愿經心投入，與他配合生長的公司是一件很巨大的工作。”這句話也是奈飛雇用人材時的原則之一。因而，固然奈飛愛才如命，期望優良的成年人參加，但他又不期望人們僅僅是由于高人為、高福利才參加奈飛。以是，奈飛在全部雇用過程當中不會和口試者議論詳細的薪水數字，只會會商薪酬理念。

　　奈飛的薪酬系統另有一點與大大都公司紛歧樣，就是薪酬完整通明。大大都公司采納薪酬失密軌制，制止員工互相之間刺探人為。員工是否是真的就不曉得其別人的薪水了呢？固然不克不及夠，員工仍是會在私底下交換。奈飛以為，要確保薪酬恰當公道，就要讓一切人都曉得公司為何要如許定制薪酬。因而，在奈飛的新薪酬系統是完整通明的，員工們都能理解薪酬差別背后的根據。你做的奉獻多，薪資就高；奉獻低，薪資天然就低。

　　在打消大批繁文縟節的同時，奈飛還給員工極大的自在開展空間。作為一個電視劇建造公司，奈飛不是像美國其他電視臺一樣，預先試播，假如觀眾反應優良，再持續投入，而是一旦承認了建造人，就承認建造人選擇腳本的目光。好比《女子牢獄》這部劇，公司在決議建造這部劇的時分，建造團隊連腳本都沒有完成，但這個建造團隊上一部劇十分勝利，公司信賴，他們一樣能做好《女子牢獄》。果不其然，《女子牢獄》成了奈飛的熱點劇，遭到觀眾的喜歡。

　　奈飛除讓員工理解公司的開展標的目的和目的、運營情況，還會讓他們曉得公司今朝面對的窘境。許多人會問，如許做員工不會墮入驚愕嗎？有些倒霉于公司的動靜不會被保守嗎？麥考德以為，假如是需求失密的信息，公司仍是會失密的，好比樞紐用戶數據闡發。可是一些其他成績，好比公司今朝的合作情況、面對的嚴重應戰，這些仍是有須要報告員工的。由于就算你不報告員工，他們仍是會從其他渠道得知這些動靜，好比從信息不全的同事那邊探聽，大概從布滿謊言和詭計論的收集上獲知。但不論是哪種，都不會減輕員工們的驚愕感，只會讓全部公司都墮入膽戰心驚的形態。

　　關于那些在口試時就火燒眉毛議論詳細薪資的人，奈飛會以為他們要末是之前的薪水太低，急于加薪；要末是之前薪酬就比力優厚大人睡前故事，擔憂奈飛給不了。不管是哪種故事大全笑死人，都代表招聘者當前階段最垂青的是款項。奈飛會起首剔撤除這部門人。麥考德以為，款項對一小我私家的鼓勵感化是有限的，成年人最盼望的嘉獎是勝利，是克制一個個困難以后的成績感和滿意感。只招成年人，這個準繩能讓更多自律、盼望勝利、高績效的人會萃在一同事情，這些人會構成一種主動的事情氣氛。在這類氣氛下，每一個人城市更重視本身的生長，重視團隊項目標完成狀況，如許的團隊才有能夠完成更多、更具應戰性的事情，并吸收更多更優良的人材參加，構成良性輪回。

　　上面，我將經由過程三個成績來引見奈飛共同的企業文明故事大全笑死人。第一，奈飛是如何吸收最頂尖人材的？第二，奈飛怎樣讓人材高效的產出？第三，奈飛為什么要連結人材的活動？我們先來說第一個成績：奈飛是如何吸收最頂尖人材的？在人材雇用上，奈飛有兩條準繩：第一，只招成年人，構成超高的人材密度。你能夠會問，成年人出來事情的不都曾經是成年人了嗎？在奈飛看來并非，年齒到了其實不代表就是成年人。

　　奈飛以為差別階段需求差別的人材，好比在公司初始階段，公司需求那些可以提出許多猖獗的設法，情愿勤奮去做各類測驗考試，以至是打破極限的人。當公司開端范圍化龐大化當前，就需求更多專業性的人材。當公司的中心營業轉型以后，本來的許多營業線會發作宏大的改動，本來營業線上的員工也就和崗亭不婚配了。好比奈飛從出租DVD影片轉向流媒體以后，就不再需求本來賣力收發DVD的人了。奈飛從流媒體轉向便宜電視劇時，為了曉得觀眾的愛好，大數據這個模塊的主要性就大大提拔了。這時候許多員工的妙技能夠也沒法滿意公司的需求了。