中國市場巨大，典型特點是寬而且深，在互聯網沒有出現之前，針對大眾需求和市場特點，品牌商將少量的SKU商品通過大規模大生產，利用電視媒體做全國性廣告，再借助數千家經銷商，數萬名業務代表，將商品鋪進數百萬家夫妻小店，進而觸達到全國的消費者。

　　利用這種“大單品+大生產+大管道+大零售”的模式，完成商品從工廠到消費者的全過程。如今，因為市場空間增量消失，人力成本不斷攀升、互聯網沖擊等因素，科技技術的變化，消費者和終端需求的變化，必須要求每個品牌商都要重新審視，如何面對日新月異的市場環境。

　　旺旺最早進入大陸市場在1992年，通過米果、小饅頭、碎冰冰等系列產品，收獲了一大批粉絲，并迅速躥紅。2007年，中國旺旺控股有限公司成立。產品的創新，再加上質量的保證，讓旺旺一路披荊斬棘。雖路中有波折，但始終有峰回路轉。

　　經歷市場競爭和消費變化的考驗，“小旺旺”已然成長了“大旺旺”。近日，中國旺旺控股有限公司執行董事兼首席營運官（COO）蔡旺家接受媒體采訪時透露，旺旺已成立營銷事業二群，啟動戰略新品牌“食技研”。“食技研”將完全獨立于旺旺已存在的營銷事業一群。

　　“食技研要成功，就要徹底摒棄旺旺200億規模下的品牌和管道積累，這將是一場從零開始的大破大立。不如此，沒有成功的可能和希望。”這是蔡旺家對“食技研”戰略層面的判斷、旺旺的“二次創業”。所謂不破不立，只有勇于不斷創新，不斷變革，才能真正迎接市場的變化。

　　蔡旺家的決斷，讓“食技研”從一開始就帶著與旺旺傳統體系“決裂”的色彩，透出一股狠勁。事實上，近年來很多大品牌陷入了“創新者窘境”，其原因肯定不在技術和實力，也不是決策者的戰略眼光問題，而是絕大多數大品牌都沒有與傳統體系“決裂”或“分家”的勇氣。

　　在蔡旺家看來，在原有體系里，只能進行漸進式、改良式的創新。但漸進式創新一來太慢，二來只能解決短期的業績問題，不能解決企業的戰略問題。要解決飛輪效應的負面問題，只有成立全新的實體組織來承擔創新的業務和任務。

　　因此，“食技研”的獨立，不是簡單形式上的分開和預算上的獨立，而是從內部組織結構，到品牌策略、產品規劃、通路結構，全部獨立于原有的旺旺品牌，一切從0開始。

　　換句話說，食技研除了繼續沿用旺旺后端的產品研發和生產制造，其他將與旺旺原有體系幾乎不再有任何關系。只有獨立的、特殊存在的組織，才能承擔特殊的使命。

　　蔡旺家說明“旺旺是一個家喻戶曉，耳熟能詳的品牌，我想無論年老、還是年輕的消費者，對旺旺的質量是非常放心的，所以食技研會借助旺旺過硬的產品線。但在品牌層面，食技研從一開始，我們就要走過去從來沒有走過的路。這也是食技研從一誕生就要承擔的巨大使命。”

　　飲料是食品的第一大品類，據估計，年消費量將近300億升，中國的Z世代人群（15-23歲）是消費最大主力，計1.5億人，占人口數的11%, 但消費量卻占40%以上，Z世代的消費特征是希望產品顏值高，獨特的口感，產品特色鮮明具有個性化。旺旺食技研即將根據這些消費特質與潮流趨勢，以新時代創新的研發，精選草本植物萃取精華，全新推出玫瑰花、接骨木花、杭白菊等三種口味的植物飲，大舉進軍飲料市場，帶給廣大消費者由里到外的清涼生活新體驗。